当中国建材在2012年超越法国的拉法基集团、成为世界最大水泥生产商时，您可能没有想到，这家由国资委主管的央企，实际上是一个与上千家民营企业混合发展壮大的企业。截至2013年底，中国建材集团所属企业中，混合所有制企业占85.4%。在香港上市的集团二级企业中国建材股份公司，是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%。2013年该公司营业收入占集团总营业收入的48%、利润总额占92%、资产总额占86%，充分发挥了混合所有制带来的强劲动力。中国建材董事长宋志平说：“中国建材集团的发展史，就是一个不停地和民营企业进行混合发展的历史。”

　　作为混合所有制实践的先行者，宋志平坦承此举是被市场逼出来的。2002年，中国建材集团为了摆脱困境，进行了一次战略选择：从规模较小的普通装饰材料行业退出，转向发展主流建材业务——水泥。但水泥业务到底该如何做大呢？中国建材摒弃了传统的扩大产能然后恶性竞争的路子，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组。吸纳近千家民营企业、大规模调整内部结构，中国建材形成了一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。在资本、资源和文化的深度融合中，中国建材与融合的民营企业实现了国民共进、国民共赢。通过发展混合所有制经济，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产。从2011年开始，中国建材连续三年入选世界500强，排位从2011年的第484位，上升到2013年的第319位。

　　混合所有制经济之所以能给中国建材带来可观的经济效益，关键在于一套好做法。一是践行“央企市营”的经营模式。这包含五个核心内容：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化，以及依照市场规则开展企业运营。二是形成三层混合结构。第一层，在上市公司中，集团二级企业中国建材股份公司作为香港上市公司，吸纳了大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右。通过三层混合结构，中国建材集团既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。三是为非公有制企业准备“三盘牛肉”，即：请专业中介机构以重置法进行评估，结合国际通行的定价模式进行市场定价，确保创业者原始投资获得合理回报；区域整合协同利益和留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益、市场协同效应带来的利益；对有能力、有业绩、有职业操守的创业者充分信任并继续留用，吸引其以职业经理人的身份加入集团管理团队。四是建立起“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”标准等一整套符合集团特点的管控模式，确保了混合所有制改革扎实有效。